Renaissance au Codir : identifier les valeurs et les potentiels

En faisant appel à TALENTS & STRATEGIE, le DG de ce groupe industriel en plein développement me confie que depuis longtemps, il s’interroge à l’idée de faire accompagner son CoDir pour faire face aux nouveaux défis.

Très sobrement, l’homme me décline les axes sur lesquels il base le succès de l’entreprise pour ces prochaines années.

« Notre stratégie repose sur trois piliers fondamentaux, les hommes, la qualité et la responsabilité sociétale de l’entreprise”

Il me faudra assez peu de temps pour comprendre que ce n’est pas une lubie !

“ Le comité de direction est composé de dix personnes; onze avec moi “ précise-t’-il

Rien de très original dans la composition de cette équipe de décideurs, à quelques questions près tout de même… Hélène est la DAF du groupe, Benoît est directeur juridique, Marie est la directrice RH, Alain, directeur commercial, Eric, Stéphane et Lionel sont respectivement dans leur entité stratégique, directeur industriel. Franck est directeur supply chain, Anne directrice achats, Yohan directeur marketing,.

Plusieurs invités rejoignent ponctuellement le comité de direction en format élargi: Lucie directrice qualité, Nathalie directrice de la RSE, Gilles directeur de la communication.

Il ne peut m’échapper que deux sur les trois “invités”, ne sont ni plus ni moins, que les ambassadrices de deux des piliers stratégiques…

L’avancement dans l’état des lieux permet de découvrir un peu plus les motivations de mon interlocuteur.

Une première question ciblée et néanmoins très ouverte, permettra si ce n’est de la soulever complètement, au moins d’ouvrir à la problématique…

“Votre équipe recouvre des compétences variées, comment vous y prenez-vous pour vous ajuster sur les thèmes stratégiques et transversaux ?”

“Et bien voilà,” le DG me confie s’appuyer depuis toujours sur les connaissances, les compétences et le savoir être de chacun d’entre eux. Malgré cela il n’arrive pas à avoir une parfaite adhésion aux projets… “ils ne cessent de revenir sur les décisions initiales” précise-t-‘il .

En allant un peu plus loin, notamment en rencontrant chacun des membres, je comprends que l’ attente du DG prend une importance collective de fond. Son désir est d’aller au-delà des apparences avec son Co-Dir et enfin construire une équipe soudée, capable de créer du lien, de la solidarité plutôt que des conflits stériles.

Conflits qui naissent de micro dysfonctionnements, aussi variés que répétés : des rendez-vous insuffisamment préparés, des meeting qui ne commencent jamais à l’heure, des directeurs qui semblent fâchés avec la ponctualité, des réunions qui ne respectent pas le timing prévu, la porte ouverte à la déconcentration avec des smartphones qui s’allument à la moindre notification, des participants qui se coupent la parole ou la monopolisent, d’autres qui traitent leurs mails…

Fallait-il seulement suggérer de nouvelles règles du jeu ? une discipline appuyée ?

Sans se défausser ni se cacher derrière les problèmes. Nous nous interrogerons très vite sur la congruence des valeurs individuelles avec celles de l’entreprise. Toute l’équipe s’accorde sur le fait que les valeurs sont des données constitutives porteuses de sens pour l’entreprise et son environnement. C’est donc ainsi et sur ce socle d’accords communs, que nous entreprendrons notre premier chantier en intelligence collective.

S’en suivront une réflexion sur ce qui influent sur l’adhésion, puis sur la cohérence du projet stratégique avec le style de management à instaurer…

Un an plus tard, Nathalie et Lucie ont rejoint le comité de direction, lui-même devenu comité stratégique et de direction. Tous font partie d’une organisation solide et d’un système “vivant”. Un système qui s’adapte et se régule en permanence, tenant compte des potentiels de l’équipe, de la culture interne, des rituels et surtout des valeurs partagées qu’ils portent.

« Par souci d’anonymat, les prénoms des personnes citées ont volontairement été modifiés . »